Después de leer libros de autoayuda profesional como “¿Quién se ha llevado mi queso?” o “La buena suerte”, ¿cuántos de nosotros nos hemos quedado con la sensación que los podríamos haberlos escrito nosotros y, de paso, hacernos ricos y famosos (como merecemos)? Al fin y al cabo, parece que no enseñan nada nuevo al profesional experimentado. Sin embargo, en ocasiones ayudan a ese mismo profesional a reorganizar su cabeza y recuperar cosas básicas que debería haber seguido poniendo en práctica, pero que ha ido dejando de lado a lo largo de su dilatada carrera profesional. “Pero si eso ya lo sé yo” o “Pero si eso lo hacía yo hace… años”. Son pensamientos que habremos tenido todos que, como yo, hayamos leído alguno de estos libros, en la hora escasa que se invierte en tal fin.
En este artículo quiero tratar precisamente de eso; de lo muy básico que sabemos que deberíamos hacer en materia de gestionar nuestro riesgo de crédito, pero que, en muchos casos, no hacemos, o no siempre. Para ir abriendo boca a los suculentos detalles del apasionante mundo de la gestión de crédito sirva de introducción al tema, el siguiente “decálogo +1” y un pequeño reto de autorreflexión.
- Tenemos (los que la tenemos) una política y un procedimiento de gestión de crédito y cobro, por escrito, que conocen las personas afectadas, que son de obligado cumplimiento y que se actualizan conforme el desarrollo de los usos internos de la empresa.
- En nuestra empresa existe una jerarquía clara y coherente para la autorización de excepcionesen materia de límites de crédito, plazos de cobro, bloqueos y desbloqueos, etc., así como una clara separación entre las funciones de crédito y comercial.
- Antes de vender a crédito, tenemos que (no debemos) actualizar el límite de crédito del cliente, o instaurarlo si es cliente nuevo (siempre conforme nuestra política y procedimiento de gestión de crédito del primer punto).
- Todos los clientes a los que vendemos a crédito tienen establecido un límite de crédito, un medio y plazo de cobro, así como condiciones de entrega.
- Tenemos que (no debemos) conocer la capacidad de pago del deudor, en el plazo de cobro establecido, como primera consideración para el establecimiento o mantenimiento del límite de crédito – sólo después valoramos otros factores pertinentes (¡y se han de valorar!).
- Mantenemos actualizada la informaciónen que se basan nuestros análisis del punto anterior, con el fin de que nos sirva de señal de aviso temprano.
- Tenemos que (no debemos) obtener la conformidad de las facturas que emitimosy en el plazo más breve posible.
- Si un cliente no paga en tiempo y forma el importe de las facturas emitidas, tenemos que (no debemos) tener claro por qué va a ser capaz de pagar nuevas entregas, sin haber cobrado antes las anteriores.
- Cada aplazamiento de cobro se tiene que(no se debe) justificar, tanto el porqué de su necesidad como por qué va a poder atender en el nuevo vencimiento el importe que se impago en su vencimiento original.
- Tenemos que (no debemos) realizar un control periódico del cumplimiento de vencimientos de cobro, tanto a nivel de cartera como de manera individual (análisis de antigüedad de deuda, o “ageing”).
- El Credit Manager no sólo busca limitar o eliminar los riesgos de crédito que considera inaceptables, sino también colabora con el Dpto. Comercial para potenciar los riesgos que considera deseables.
¡No tiene nada que ver con tener o no una póliza de seguro de crédito o disponer de informes de agencias de información o de análisis de riesgo! Estos 11 puntos representan cuestiones básicas que tendrían que cumplirse en cualquier empresa que venda a crédito y que asuma riesgos de suficiente importe que de resultar impagados, harían peligrar su existencia.
Dicho lo cual, espero que tengas la oportunidad para reflexionar acerca de lo expuesto.
MABR. Puedes encontrar este y otros artículos en https://www.ondirect.es/blog