La toma de decisiones
Del libro “Seis Sombreros Para Pensar” de Edward De Bono
Cuando una persona se enfrenta a un proceso de toma de decisiones, su mente comienza a contemplar una serie de razones y emociones que le llevan a optar por una alternativa.
Para simplificar el pensamiento, este método propone que las cosas se atiendan una por una, y que todos los participantes se concentren coordinadamente en la que está siendo estudiada.
Cada sombrero simboliza una forma de ver, una manera específica de pensar, que no se preocupa tanto por describir lo ya ocurrido, sino que intenta vislumbrar lo que está por venir.
Sombrero blanco
La ausencia de color sugiere neutralidad y tiene que ver con la información pura. Es como un ordenador: no tiene emociones y, cuando lo utilizamos, esperamos que nos arroje hechos y cifras, no que discuta con nosotros. El sombrero blanco informa sobre el mundo, es neutro, es objetivo. Con él, la atención se concentra exclusivamente en la información disponible, que abarca todos los hechos y cifras comprobables. La energía se concentra en buscar y plantear información, en tratar de obtener datos puros y en escindir las extrapolaciones o interpretaciones que muchas veces suelen enredarse entre ellos. Por eso, este es, quizás, el sombrero que más habilidad exige, pues separar los hechos objetivos de las derivaciones subjetivas que suelen llevar aparejadas es una disciplina de mucho rigor.
Los hechos se encuentran en la base. En lugar de partir de conclusiones y pelear por ellas, los hechos son el punto de partida, que permitirán trazar el mapa y elegir la ruta.
Cuando se utiliza el sombrero blanco en una reunión, se corre el riesgo de desatar una avalancha de información, pues es posible desplegar una lista interminable de datos, hechos y cifras sobre casi cualquier asunto. Para evitar esto, es necesario hacer peticiones concretas de información, tal como hace un abogado cuando interroga a sus testigos.
Sombrero rojo
Se centra en los aspectos no racionales del pensamiento. A través de él, se genera la oportunidad de expresar las emociones, los sentimientos y las intuiciones sin necesidad de explicarlos o justificarlos.
Las emociones forman parte del método de pensamiento y de nada sirve esperar que desaparezcan o que no interfieran con el “pensamiento puro”.
El sombrero rojo, entonces, legitima las intuiciones como unas consejeras importantes, no para que las decisiones se basen en ellas, pero sí para tenerlas en cuenta como un elemento más del mapa de pensamiento.
Sombrero negro
El sombrero de la oscuridad, la prevención y la cautela. Nos ayuda a ser precavidos, nos aleja de los peligros y nos permite, en última instancia, sobrevivir. Su carácter es netamente lógico.
Resulta de gran utilidad al valorar y planificar una idea: por un lado, ayuda a decidir si se debe seguir adelante con ella o abandonarla; por otro, señala los puntos débiles de la idea y permite diseñar estrategias para corregirlos.
La visión de este sombrero puede encauzar una reunión, al permitir que los participantes corrijan a otros en sus errores.
Sombrero amarillo
Es un sombrero de pensamiento constructivo, con el cual se plantean propuestas para propiciar cambios positivos. Este sombrero se relaciona con la eficacia, con hacer que las cosas sucedan.
El pensador de sombrero amarillo actúa de forma semejante a un vendedor, que logra grandes ventas cuando plantea una visión maravillosa que el cliente (en este caso él mismo) puede compartir.
Hay personas ingenuas que llevan su optimismo hasta la insensatez y hacen, por ejemplo, que su vida gire en torno a la remota expectativa de ganar una lotería. Pero eso no significa que el optimismo tenga un límite preciso. Por el contrario, la historia está llena de visiones y sueños poco prácticos que terminaron haciéndose realidad.
Sombrero verde
Se trata del sombrero de la creatividad. El sombrero verde permite plantear “posibilidades” en cuya ausencia es imposible progresar.
El sombrero verde es una invitación a explorar continuamente alternativas, incluso cuando las cosas parecen funcionar bien. Eso supone una actitud creativa permanente, que permite anticiparse a las dificultades, deteniéndose a pensar alternativas aunque no haya una razón aparente para ello.
Sombrero azul
Este es el sombrero del control, que permite organizar el pensamiento. A través de él se definen los propósitos y las pautas del ejercicio, al tiempo que se vela por su buen desarrollo.
El Sombrero azul representa la capacidad de enfocar, cualidad que diferencia al buen pensador del mediocre.
Bajo la potestad que le confiere el sombrero azul, el facilitador de la reunión será el único habilitado para autorizar un cambio de sombrero, y al hacerlo puede solicitar dos usos diferentes.
El tiempo que se disponga para el uso de cada sombrero debe ser lo más breve posible. Por lo general, basta con asignar un minuto para cada persona por cada sombrero que se use, salvo en el caso del rojo, cuyo empleo suele ser más corto, en la medida en que lo que se expresa con él no requiere explicaciones ni comentarios.
Por regla general, conviene fijar un sombrero azul al inicio y otro al final de la discusión.
Conclusión
Los sombreros, esos objetos que una persona puede quitarse o ponerse fácilmente y de forma visible, simbolizan diferentes formas de mirar la realidad. Cada uno de ellos representa un tipo de visión diferenciada y, aunque tendamos a encasillar a algunas personas con esa forma de pensar, lo cierto es que todos los sombreros están disponibles para todas las personas, siempre y cuando se esfuercen por mirar en esa dirección.
Las personas no adoptan la discusión porque sea su método favorito, muchas veces lo hacen porque no conocen otra forma. He aquí una: sombreros de colores que hacen del pensar un juego con unas normas definidas, en lugar de un intercambio de agravios y condenas; sombreros de colores que permiten organizar puntos de vista diferentes y crear un mapa enriquecido para tomar mejores decisiones; sombreros de colores que representan direcciones para observar, pero no para mirar lo ya ocurrido, sino aquello que está por venir.
MABR